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アメリカ人事 | 自分のパフォーマンスにフィードバックを受けていますか?

アメリカ人事 | 自分のパフォーマンスにフィードバックを受けていますか?

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Gallupの調査によれば、マネージャーは従業員の経験に大きな影響を与えるが、自身のパフォーマンスに対するフィードバックをほとんど受けていない。半数未満の従業員がマネージャーにフィードバックを提供したことがあり、4人に1人以下が正式にマネージャーのパフォーマンスを評価している。そして、約3分の1のマネージャーが同僚からフィードバックを受け取ったと答えている。

マネージャーと従業員は、マネージャーの基本的な役割においては強みを持っていると一致しているが、コーチングの面で弱点があることにも同意している。しかし、マネージャーは認識や頻繁なフィードバックの提供について過信しており、従業員のパフォーマンスに対する責任の創出能力を過小評価している傾向がある。

「この調査は行動の呼びかけである。マネージャーは、人々を効果的に管理し、高度に生産的なチームを育成するために必要な発展、フィードバック、およびサポートを必要としている」と、Gallupの職場管理の研究および戦略ディレクターであるベン・ウィガートは分析に書いている。

Gallupの分析では、従業員とマネージャーの強みと弱点の一致点と不一致点が整理されている。グローバルな分析および助言会社であるGallupは、15,000人以上の成人、うち2,500人以上のマネージャーを調査した。

Gallupによれば、従業員とマネージャーは多くの強みと弱点について一致している。強みとしては、迅速な応答、非常に役立つフィードバックの提供、どんな質問にも対応できるアプローチのしやすさ、そして顧客への影響を強調する点が挙げられる。しかし、これらの行動は従業員エンゲージメントに対する相関が低く、他の重要な行動ほどパフォーマンスを向上させる可能性は低い。

一方で、意味のあるフィードバックの提供、卓越したパフォーマンスの動機付け、パフォーマンスの障壁の除去、強みの議論といった既知の弱点は、従業員エンゲージメントと非常に高い相関がある。

Gallupは、「最後の週に意味のあるフィードバックを提供した」ことが最も評価の低い行動であり、これが質と頻度を組み合わせて「コーチング習慣」を形成し、これは従業員エンゲージメントの最良の予測因子の一つであると述べている。

実際、Gallupは、従業員エンゲージメントを促進する「最も重要なマネージャー行動」の5つすべてにおいてマネージャーが弱点を示していることを発見した。これを改善するために、目標、発展の分野、強み、認識を議論するための定期的なコーチング会話が推奨されている。

Gallupは以前、「意味のある会話」の内容を示しており、最近の仕事の認識、同僚とのつながりの促進、現在の目標と優先事項の明確化、適切な長さの会話、従業員の強みに焦点を当てることが重要であると述べている。

これらの発見はHRプロフェッショナルにとって完全に新しいものではない。研究者たちは、従業員がコーチングから大いに利益を得ることができる一方で、マネージャーがこの役割を果たすためのサポートやリソースをほとんど持っていないことを繰り返し発見している。たとえそのようなリソースが利用可能であっても、組織がそのトレーニングに対してマネージャーに責任を持たせると、より成功することが多い。これは、2020年9月のAssociation for Talent Developmentの分析によっても確認されている。

▼記事の出所
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292号【アメリカ人事】月刊フィロソフィ 2024年7月1日より変更最低賃金 City of LAとCounty of LA 〜地図をみないと分からない〜

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【おまけ日記】

6月はイギリス、ハワイと出張が続きますが、最近は出張中もメールの自動返信機能を使うこともなく

通常通り仕事をしています。イギリスでは現地のコンサルタントの方やビジネススクールに留学中の

方ともミーティングをするので、アメリカ、日本とは違うHR ビジネスについて学びを得たいと

思っています。ハワイは盛心塾の勉強会。稲盛塾長の哲学にいろいろな方の経営を通して触れる

よき学びの機会にしたいと思っております。

 

 

 

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この電子メール上の情報は、ガイダンスのためだけに

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【おまけ】

▼【リタイアメント】従業員1名からカリフォルニア州CalSavers登録義務

1 or more employeesのCalSavers登録義務締め切りは

December 31, 2025

https://edd.ca.gov/en/employers/calsavers/#:~:text=Employers%20with%20one%20or%20more,CalSavers%20deadlines%20by%20business%20size

 

義務を怠った場合の罰金は従業員1名あたり$750

▼CalSaversについて5年間告知を続けたにも関わらず知らない方も多かったので

2026年までに従業員1名でも登録義務があることをひたすら毎回告知します!

▼動画で告知

https://youtu.be/MS7yfISqcsc

▼ブログで告知

https://note.com/phi_llc/n/n0bc7284ff4d4

 

 

 

アメリカ人事 | 経験年数の要件を含む求人が1/3未満に減少

アメリカ人事 | 経験年数の要件を含む求人が1/3未満に減少

アメリカ人事 経験年数 アメリカ人事 経験年数

多くの雇用主が従来の学歴よりもスキル重視の採用にシフトしている中、アメリカの求人情報において経験年数の要件を含むものは3分の1未満に減少している。これは2022年4月の40%からの減少であり、IndeedのHiring Labによる5月23日の報告による。

この変化はすべてのセクターにわたって見られるが、特に高給で通常は高い学歴を必要とするセクターで顕著である。

「雇用主は強力な候補者を選別し、研修コストを削減し、資格のない労働者を採用するリスクを減らすために、求人情報に経験要件を含めることがよくあります」と、Indeed Hiring Labのエコノミストであるコリー・スタール氏は報告書に書いている。

「しかし、Indeedの求人情報データは、最近の経験要件の記載が減少していることを示しており、これは雇用主が求める人材のシフトやスキル重視の採用への支持の増加が原因と考えられます」とスタール氏は続けている。「経験年数に対する関心の低下は、教育要件の長期的な減少と相まって、適切なスキルを持つ求職者がこれまで閉ざされていたかもしれない機会を追求できるようにする可能性があります。」

報告によると、経験年数の削減だけでなく、完全に要件を取り除く動きも見られる。2023年4月以降、経験要件がないか、または経験不要と明示する求人の割合は60%から70%に増加した。一部の求人は「看護経験が望ましい」などの特定の経験を求めるかもしれないが、一定の経験年数を求めるものは減少している。

この変化には多くの要因があるが、いくつかのトレンドが際立っているとスタール氏は述べている。たとえば、厳しい労働市場に対応し、スキル重視の採用を採用する雇用主が増えている。企業は要件を減らして新しい労働者を引き付けたり、コストを抑えるために経験や学歴が少ない人材を採用したりすることを望んでいる。

さらに、高賃金の仕事では経験要件の削減が特に顕著である。2022年4月以降、高賃金セクターでは経験の記載が20%以上減少しているのに対し、低賃金および中賃金セクターでは10%未満の減少にとどまっている。

「経験年数を仕事の熟練度の指標として使用する主な欠点の一つは、候補者が年数要件を満たしていたとしても、その経験の質が明確でないことです。毎日スキルや技術を使用する労働者は、同じツールを月に一度しか使用しない労働者よりも、同じ年数の経験があっても熟練度が高い可能性があります」とスタール氏は述べている。

他のIndeedの報告によると、正式な教育要件を含む求人も減少している。2024年1月には、アメリカの求人情報の約半数に教育要件が含まれておらず、2019年の48%から増加している。4年制大学の学位以上を要求する求人は約18%で、20%から減少している。

企業がスキル重視の採用を取り入れる中、HRリーダーは現実的な移行を助ける重要な役割を果たすことができるとMcLean & Co.の報告は述べている。まず、HR専門家は企業が現在の採用モデルから「スキル認識」へと橋渡しをするのを助ける必要がある。

多くの企業がスキル重視の採用を開始する意向を発表しているが、実際に学位要件を撤廃したり、学位のない労働者を採用したりする実際の変更を行っている企業はまだ少ないと、The Burning Glass Instituteとハーバード・ビジネス・スクールの報告は述べている。また、約45%の企業は名目上の変更を行っているだけで、実際の採用慣行は変更していない。

同時に、HR DiveのIdentity of HR 2024調査のデータによると、予算の問題から採用が後回しにされている企業も多い。それに応じて、HR専門家は「予算の制約内で価値を最大化する」ことや、支出の選択に対する高い期待に応えることに焦点を当てるようになっており、これも経験要件の減少に影響を与えている可能性がある。

https://www.hrdive.com/news/fewer-job-postings-require-years-experience-indeed/717103/?utm_source=Sailthru&utm_medium=email&utm_campaign=Issue:%202024-05-24%20HR%20Dive:%20Talent%20%5Bissue:62420%5D&utm_term=HR%20Dive:%20Talent

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アメリカ人事 | $250,000以上の仕事ではわずか4%

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高収入職におけるリモートワークの現状

アメリカ人事 リモートワーク アメリカ人事 リモートワーク

 

Laddersが月曜日に発表した調査によれば、年収25万ドル以上の職においてリモートワークやハイブリッド勤務の機会は大幅に減少している。この調査によると、過去1年間で高収入職のリモートワークを許可する求人は60%減少し、ハイブリッド勤務を許可する求人は95%も減少した。過去1年間に投稿された50万件以上の求人のうち、年収25万ドル以上の職で完全リモートとしてリストされていたのはわずか4%、ハイブリッド勤務として提供されていたのは1%未満であった。

高収入職だけでなく、柔軟な勤務形態の減少は他の職にも広がっている。Resume Builderの8月の報告によれば、企業の約90%が2024年末までにオフィス復帰方針を導入する予定である。SpaceX、U.S. Bank、連邦政府などの雇用主はますます従業員にオフィス復帰を義務付けている。

この動きに対しては賛否両論がある。新しい仕事を求める労働者もいれば、「コーヒーバッジング」と呼ばれる、顔出しのために数時間だけオフィスに行くという行動をとる者もいる。特に高業績の労働者、女性、ミレニアル世代はオフィス復帰の義務に対して否定的な反応を示している。iCIMSの1月の報告によると、従業員の約3分の1がフルタイムのオフィス復帰を義務付けられた場合、新しい仕事を探す可能性があると述べている。

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#アメリカ人事 #アメリカ #人事 #HR 

▼写真の出所:

UnsplashKornél Máhlが撮影した写真

アメリカ人事【質問です】ベンチャー企業が成長する理由はどんな考え方があるからでしょうか?

アメリカ人事【質問です】ベンチャー企業が成長する理由はどんな考え方があるからでしょうか?

アメリカ人事 ベンチャー アメリカ人事 ベンチャー

VC の考え方で意思決定を行う

 

投資とイノベーションに対するベンチャー キャピタリストの独自のアプローチは、米国最大の公開企業の 5 分の 1 の立ち上げに重要な役割を果たしてきました。また、過去 50 年間に設立された米国最大の企業の 4 分の 3 は、VC の支援がなければ存在しなかったか、現在の規模に達していなかったでしょう。

 

問題は、なぜかということです。ベンチャー企業が、その後大きな成功を収める新興企業を見つけるのに優れているのはなぜでしょうか。経験豊富でネットワークが広く、強力な大企業にはないスキルは何か。

 

この記事は、VC の考え方を使用してイノベーションを促進するための従来の企業への指針を提供します。

 

 

【質問です】ベンチャー企業が成長する理由はどんな考え方があるからでしょうか?

 

 

▼質問の答えは今回の注目フレーズにて。

 

 

■ Make Decisions with a VC Mindset

ORGANIZATIONAL DECISION MAKING MAGAZINE ARTICLE

Ilya A. Strebulaev

Alex Dang

 

▼出所

https://hbr.org/archive-toc/BR2403

 

 

 

★今回の注目フレーズ

 

 

 

【日本語訳】----------------------------------------

 

 

著者の調査によると、ベンチャーの考え方は、グループよりも個人、コンセンサスよりも意見の相違、

教義よりも例外、官僚主義よりも機敏性といういくつかの原則によって特徴付けられることが明らかに

なっています。

 

 

 

【日本語訳】----------------------------------------

 

 

 

 

【英語原文】

 

The authors’ research reveals that the venture mindset is characterized by several principles:

the individual over the group, disagreement over consensus, exceptions over dogma, and

agility over bureaucracy.

 

 

 

 

▼今回のフレーズを3回繰り返します。

 

 

 

 

 

★今回の注目フレーズ

 

 

 

【日本語訳】----------------------------------------

 

 

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★今回の注目フレーズ

 

 

 

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【日本語訳】----------------------------------------

 

 

 

 

【英語原文】

 

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■今回のShort動画1 今回の著者 Ilya A. Strebulaev クイックスタディ: ベンチャーキャピタリストはどのように意思決定を行うのか

 

Quick Study: How Venture Capitalists Make Decisions

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■今回のShort動画2 今回の著者 Ilya A. Strebulaev 給与か影の株か

Salary or Shadow Stocks

https://youtube.com/shorts/XKYuzTQfgIU?si=5C_cOhD_JfqzQKmh

 

 

 

 

 

 

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山口 憲和

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アメリカ人事「他の会社はどんな評価制度を使っていますか?」

アメリカ人事「他の会社はどんな評価制度を使っていますか?」

アメリカ人事 評価 アメリカ人事 評価

今回いただいた御質問は「他の会社はどんな評価制度を使っていますか?」という内容だ。他の会社がどのような評価制度を利用しているかは気になるところだが、視点を少し変えて、実際に他の企業では評価制度が機能しているのか?調査を見てみよう。

 

評価制度が機能していると思う企業は2%

フォーチュン500企業の最高人事責任者(CHRO)のうち、「自社の評価制度が従業員の仕事の向上を促す」と強く同意したのはわずか2%に過ぎなかった。この調査は2024年5月7日のギャラップの報告書によるものだ。同様に、米国の従業員18,600人以上を対象とした別のギャラップ調査によれば、20%強の人しか「自社の評価プロセスが公平かつ透明である」と答えておらず、期待される業務と実際の業務の間に乖離があることが浮き彫りになっている。

 

調査によれば、過半数の従業員が目標を正式に上司と見直すのは年に一度以下であるという。「伝統的な年次評価の愚かさは、年初に目標を設定し、それを正式に議論するのが年末までないことにある。その間に目標が依然として関連性を持っているかどうかも不明である」とギャラップは指摘している。

 

パンデミック後、多くの企業が評価システムの欠陥を認識し、見直しを始めた。特にハイブリッドワークの増加により、従業員がリアルタイムのフィードバックを得ることが難しくなっていることが分かっている。2022年のイーグルヒルコンサルティングの報告によれば、ハイブリッドワーカーの約40%が建設的なフィードバックを得ることが課題と感じているという。

 

年次評価が完全になくなることはないだろうが、ギャラップを含む専門家は、マネージャーのフィードバックセッションと給与や昇進の会話を分けることを提案している。「給与と昇進の話を分けることで、マネージャーはこれらの決定がどのように行われ、次のレベルに進むために必要なことを説明する時間を確保できる」とギャラップは述べている。

 

成功するためには、特に年末のミーティングにおいて心理的安全性に焦点を当てることが重要である。フィードバックは驚きであってはならず、パフォーマンスの懸念には具体的な支援が提供され、思いやりを持ってアプローチすべきである。

 

この調査で思い出されるのはアドビの「チェックイン」だ。

 

アドビの「チェックイン」の始まり

2012年、アドビは年次評価と格付けを廃止し、より柔軟な「チェックイン」というアプローチに切り替えた。従業員は年次評価のプロセスを煩雑で官僚的だと感じており、評価やスタックランクによる報酬がチームワークの障壁となり、多くの従業員が自分の価値を見失っていた。アドビは最高の仕事をするためには、年末までフィードバックを待つのではなく、年間を通じてオープンで継続的な対話を行うべきだと考えた。この考えから「チェックイン」が生まれたという。「チェックイン」は、従業員とマネージャーがパフォーマンスやキャリア成長について話し合い、リアルタイムでフィードバックを交換する継続的な双方向の対話である。これは、何がうまくいっているのか、何を改善できるのか、次に何に集中すべきかを話し合う意味のある会話であり、ビジネスの影響とキャリアの成長を促進する。

 

デジタルファーストのチェックインの導入

パンデミックの中、働き方が大きく変わる中で、アドビは優れた従業員体験の提供とキャリア成長の支援を継続しようと試みた。ハイブリッドワークと進化するビジネス形態を受け入れる中で、ビジネスの拡大と従業員の成長を支援するために「チェックイン」を進化させる必要があると認識したという。

 

2021年、チームや地域を超えた数百人のリーダーと従業員からのフィードバックを収集し、「チェックイン」がどのように機能しているかを調査したアドビ。この変革の必要性が一層明確になったという。アドビは10年前とは異なる会社であり、従業員数はほぼ3倍に増え、グローバルでマトリックス化され、働き方は変わり続けている。これを踏まえ、デジタル対応の「チェックイン」を導入し、継続的な対話に焦点を当てつつ、従業員が目標を記録し、マネージャーとパフォーマンスを議論し、キャリアの願望をマップできる一貫した中央集権的な場所を提供することにしたという。

 

またChipotleは4X4のコミュニケーションを全社に導入しているという。

 

4×4パフォーマンス管理とは

年次パフォーマンスレビューは多くの企業で一般的なプロセスであり、チームメンバーとマネージャーが毎年集まり、過去12か月間の成果、改善点、そして今後の目標について話し合う。しかし、伝統的な評価プロセスが効果的でないと感じるHRの専門家もいる。彼らは、意図された成果がほとんど実現されず、多くの従業員とマネージャーが評価そのものを嫌うようになったと指摘する。

 

人事コンサルタントのジェイソン・ラウリッツェンは、パフォーマンスレビューの再構築を長年提唱してきた。彼は同僚と共に一般的なパフォーマンス管理の問題を議論した後、4×4パフォーマンス管理という新しいプロセスを開発した。このプロセスでは、年次評価の代わりに四半期ごとの評価を行う。ラウリッツェンの理論では、年に一度のミーティングでは不十分であり、会社や部門の優先事項が評価の間に変わり、マネージャーと従業員が以前に話し合ったことを忘れてしまう可能性があるという。理想的には月次ミーティングが望ましいが、四半期ごとでも十分である。

ここでその4X4のプロセスについて紹介しよう。

 

4×4パフォーマンス管理のプロセス

4×4パフォーマンス管理プロセスでは、四つの質問に焦点を当てる。マネージャーと従業員は回答を文書化し、ミーティングの前に互いに共有する。四つの質問は以下の通りである:

 

(1)前回のミーティング以来の最も重要な成果は何か?

この質問はミーティングをポジティブなノートで始め、従業員が誇りに思っている仕事や進捗を話す機会を提供する。マネージャーは認識を示し、見逃していた成功を学ぶことができる。

(2)次回のミーティングまでに集中する最も重要なことは何か?

ミーティングは過去の成果から将来の目標設定に移行する。マネージャーと従業員が同じページにいることを確認し、チームが目標を達成するために必要な作業を理解する機会を提供する。この質問はキャリア開発についても話し合う機会を提供する。

(3)現在直面している障害は何か?

従業員はレビュー中に直面している問題を共有する機会を常に持つべきである。これにより、マネージャーは従業員が目標を達成するために必要なリソースや修正すべき問題を学ぶことができる。

(3)マネージャーとして、あなたをサポートするために私ができること、または違う方法は何か?

この質問はミーティングを完結させ、従業員にマネージャーへのフィードバックを提供する機会を与える。各チームメンバーと会うことで、マネージャーはリーダーとして改善すべき点を学ぶことができる。

 

従業員主導の四半期ごとのパフォーマンスレビュー

4×4プロセスのもう一つのユニークな側面は、評価を受ける従業員が主導することである。従業員はミーティングのスケジュール、議論の文書化、ミーティング後のフォローアップを行う責任を負う。従業員が自分のパフォーマンス向上に責任を持ち、フィードバックを受け取ることを望むべきだという考え方だ。従業員主導のプロセスにより、従業員は自分の全体的なパフォーマンスに焦点を当てることができ、評価プロセスを迅速に終わらせることに対する不安を軽減することができるだろう。

 

パフォーマンスレビューの近代化

4×4パフォーマンス管理プロセスはすべての企業に完璧に適しているわけではないが、会社の文化や従業員のポジションに応じて異なる質問を使用すべきだろう。重要なのは、どのようなパフォーマンスレビューでも成果の認識、改善点の議論、将来の目標設定が行われるべきであるということである。もし会社のレビューが期待に応えていない場合は、プロセスの近代化を検討する時期が来ている。

 

▼出所:Only 2% of CHROs say performance management systems work as intended

https://www.hrdive.com/news/improve-performance-management-systems/715787/?utm_source=Sailthru&utm_medium=email&utm_campaign=Issue:%202024-05-13%20HR%20Dive%20%5Bissue:61974%5D&utm_term=HR%20Dive

 

▼How Adobe continues to inspire great performance and support career growth

https://www.adobe.com/check-in.html

 

 

▼出所: How Chipotle is Investing in their People

https://medium.com/jacob-morgan/how-chipotle-is-investing-in-their-people-60377afb21a0

 

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#アメリカ人事 #アメリカ #人事 #HR

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アメリカ人事 | オフィス復帰で人材を失うか?

アメリカ人事 | オフィス復帰で人材を失うか?

アメリカ人事 オフィス アメリカ人事 オフィス

最近の研究では、オフィスへの復帰(RTO)ポリシーに対する新たな懸念が提起されています。シカゴ大学の政治学者オースティン・ライトとミシガン大学の研究者による5月7日の報告によると、RTOの義務化により、長期間勤務している上級職の従業員が、大手競合企業に流出しやすくなり、貴重な人的資本を失うことが明らかになった。

 

この「顕著な流出」により、RTOの義務化を実施する企業は、代わりの人材の採用と訓練に多大なコストがかかるだけでなく、運用知識の喪失による競争コストにも直面することになる。

 

興味深いことに、研究は、他の企業に転職した男性と女性の割合、失業に流れた割合、降格や新しい職場での役割変更を受け入れた割合には違いがないことも明らかにし、いくつかの調査で記録された在宅勤務を強く希望する女性が必ずしもその希望に基づいて行動しているわけではないことを示唆している。

 

この研究の洞察は、AIツールが職場の機能やセキュリティにどのように影響を与えているかも探っている。

 

研究の結果は、RTOの義務化がMicrosoft、Space X、Appleにどのように影響を与えたかを調査したものに基づいている。研究者たちは、RTOに関する議論が最も激しいテック業界を選んだ。

 

People Data Labsから提供されたデータを使用して、研究者たちは2億以上の履歴書を評価し、RTOが3つのテック大手企業の従業員の在職期間と上級職にどのように影響を与えたかを調査。これらの企業は、米国で最大級のRTOを実施した企業であり、2022年末に始まったレイオフの波の前にRTOを実施していたため、研究者たちはRTOの影響を特定できたと認識している。

 

同様に重要なのは、「これらの企業で何が起こるかがアメリカ経済にとって重要であり、オフィスへの復帰に関する広範な議論の前例を設定する」と著者たちは述べている。

 

シカゴ大学の調査結果は他の専門家の観察とも一致している。ジョージ・ワシントン大学の管理学教授は最近、「すべてか何もかも元通りのオフィス勤務に戻す」というアプローチを取ることが、RTOに関する間違ったスタートを切ると述べている。

 

リモートで働いていた従業員に対し、直ちにフルタイムでオフィスに戻るか、処分されるかを要求することは、仕事満足度やエンゲージメントが低下している時期に組織に反発する可能性があると述べている。

 

急いでRTOを実施することは、従業員の生産性や成果を考慮せず、従業員とマネージャーとの間の信頼を損ないかねないと、isolvedの最高マーケティング責任者も以前に述べている。

 

また、RTOの義務化が企業の業績を必ずしも向上させるわけではないと、ピッツバーグ大学の最近の研究が示している。むしろ、企業はRTOの義務化を「管理の再確立」と「企業の業績不振のスケープゴート」として使用することが多く、この戦術が生産性や保持率に逆効果をもたらす可能性があるとピッツバーグの研究者たちは指摘。

 

RTOの義務化は一貫したオフィス出席を促進する効果もない。管理会社ロビンが実施した600人のフルタイム従業員を対象とした最近の調査によると、回答者のほぼ半数が自宅の方が生産性が高いと信じているため、オフィスに出社しないと答えている。

 

シカゴ大学の研究では、Space Xが唯一、フルタイムのRTO(週40時間)を要求しました。Microsoftは50%のオフィス出勤を、Appleは週1日を要求しました

 

これらの違いや企業の「著しく異なる企業文化と製品の多様性」にもかかわらず、研究者たちは「3社すべてに対してほぼ同一の調査結果を推定」し、これらの効果が共通の基礎的な動きになっているという。

出所: DIVE BRIEF
RTO mandates push senior leaders to join direct competitors, study says

https://www.hrdive.com/news/on-site-work-retention/716192/?utm_source=Sailthru&utm_medium=email&utm_campaign=Issue:%202024-05-16%20HR%20Dive:%20Talent%20%5Bissue:62147%5D&utm_term=HR%20Dive:%20Talent

 

 

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出所:

UnsplashAlex Kotliarskyiが撮影した写真